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      法因數控：應以融合之心為“股東”負責
      
                    
      作者：鋼結構網    					
      
					時間：2009-12-23 10:01:31					[收藏]
      
               
      
                
      				
      				
       

               
      
               
        
				山東法因數控機械有限公司董事長李勝軍近日在一次演講中說：“大家記不記得我的名字不要緊，但一定要記得法因數控以及法因數控以外的每個企業共同擁有的四大‘股東’的名字，他們分別是老板、員工、客戶和社會，不僅要記得，而且要時刻想著為他們負責。” 
        

        
　　每個企業都有四大“股東” 
        

        
　　創建于1998年的法因數控公司共有四名原始股東，分別是李勝軍、劉邦寧、管彤和郭伯春，他們的名字是法因數控每一位員工都熟知的。而四名新“股東”的概念，則緣于李勝軍近日關于企業價值取向問題的一次深入思考：企業究竟要為誰負責？ 
        

        
　　企業應該為老板、員工、客戶和社會四個方面負責，而不僅僅是老板。這是李勝軍思考后得出的答案。 
        

        
　　“老板需要的是分紅，他為員工提供了勞動的場所和條件，分點紅是名正言順，相當于收點‘租金’；員工渴求拿到豐厚薪酬，他們為企業創造了價值，拿薪水是勞有所得，很正常；客戶需要優質的產品和服務，這既是契約的要求，也是企業存在價值的根本體現；社會需要稅收和對公益活動的支持，因為社會為企業提供了發展的資源，理應有所回報，否則政府機構靠什么運轉？公共設施和社會福利靠什么建設和維持？耗損的社會資源靠什么去修復？因此一個想做事的老板決不能單純把企業看成老板發財的地方，要照顧到各方利益的均衡回報，否則就要失衡，就要出問題。”在分析為什么要提出四大新“股東”概念時，李勝軍這樣說。
        

        
　　李勝軍進一步解釋說，企業首先要善待自己的員工，充分地尊重大家。老板不是員工的“救世主”，相反老板是靠員工提供的“租金”來養活的，如果老板提供的勞動場所和條件員工不去使用，那我們的“租金”就收不到了，所以我們沒有理由不去尊重大家，不去感恩大家。我們應該不斷努力，設法讓員工有一種自信心和自豪感，有了這種感覺的員工，才能造出優良的產品。有了高品質的產品，客戶何懼得不到最優質的服務？如果這樣的企業發展大了，向社會繳納的稅金就多了，解決社會就業的人數更多了，參加社會公益活動也就更有條件了，在這種情況下，這就是對社會的一種報效，對富民強國的一種推動。 
        

        
　　僅靠制度管理是不夠的 
        

        
　　當法因數控從8年前的100萬元資金起步的小公司發展到現在資產和年銷售額都以億計的企業后，管理成為了越來越重要的問題。 
        

        
　　“對管理學中所講的‘企業管理靠制度’的觀點，我有不同的理解。我認為在制度形成之前，組織者應與員工有更多的交流與溝通。通過交流溝通找出共同認可的部分，并加以提煉，那就是我們的企業文化。把部分企業文化梳理成條文，那就是我們的制度。一項上、下共同認可的蘊涵著深厚文化的制度，才是對過程和結果都最有效的制度。”李勝軍說。 
        

        
　　作為一家純粹的民營企業，李勝軍最怕原始股東因為思想的局限和地位的相對優越而阻礙了企業的發展。起步之初，公司廠房是租的，人員有兼職的，老板既跑市場又搞設計，管理似乎不是一件十分重要的事。隨著企業的不斷發展，人員增加了，大家的分工也更加細化了，制度就變得詳細起來。但制度只能約束行為，難以凝聚人心，在法因數控真正開始具備了一個規模企業應該具備的雛形時，李勝軍開始感到制度中文化含量的重要。
        

        
　　企業僅靠制度管理是不夠的。制度不可治眾，僅對少數人有效，多數人是在文化的熏陶下才形成自覺行為的。所以，除了制度以外，還要靠文化。
        

        
　　李勝軍把形成企業文化的過程比喻成做燒酒，“水煮思想、蒸餾文化”是形成企業制度性文化或者文化性制度必不可少的“工序”。這種思想應該是大家共同的思想，既包括老板和員工的思想，也包括了客戶、社會以及外界所有并值得借鑒的思想，把它們集中起來“煮一煮”，所“蒸餾”出來的文化，自然也就是包容的文化，是提純了的文化。
        

        
    李勝軍說，這種文化將是管理制度的必要補充。
        

        
　　建立融合“股東”新思想的企業文化 
        

        
　　“人才的集聚、資本的集聚應該成為方向。”正泰董事長南存輝的“把家族企業變成企業家族”的觀點一直影響著李勝軍。“這是我們董事會的思想，也就是四名‘股東’中‘老板’的思想。可不少中國人有個習慣，寧做雞頭不做鳳尾，喜歡行業內惡性殘殺，不喜歡配合、集聚，我們應重新審視自己的這種習慣。”李勝軍說。
        

        
　　為了使法因數控一直保持活力，李勝軍不斷在公司內部推行變革。半年以前，身兼董事長、總經理雙重職務的他退出總經理一職，聘請了職業經理人。與此同時，他還考慮要“稀釋”原始股東的股份。 
        

        
　　“‘稀釋’的目的不是削弱原始股東的權力，而是為了‘破繭’，為了引入可以影響公司慣性思維的新思想。” 
        

        
　　新思想不僅僅來自新經理和未來的投資者，李勝軍希望它也來自其他“股東”。2004年12月4日，法因數控與意大利菲賽普公司正式簽署了合作協議。雙方結成戰略合作聯盟，最大的好處就是給員工提供了更高、更好的培訓機構和發展空間，比如把員工送到意大利培訓學習、選派員工到意大利工作等等，讓他們的知識、能力、成就等與企業共同提高。這樣，在提高業務能力的同時，員工的思想中也會融入菲賽普文化，菲賽普文化也會間接融入法因數控。 
        

        
　　法因數控的產品向“精專細”方向發展的思想則是來自客戶。從公司成立到發展為年銷售收入3億元的規模，法因數控的產品一直沒有離開過鋼結構的二次加工這一專業性極強的領域。但是產品種類卻越分越細，從最初的沖孔設備發展到沖、銑、鉆、切多個品種，從原始的提供單機到提供成線設備，從僅僅提供產品到提供系統解決方案，在這個看似并不寬泛的領域內，法因數控做出了深度，也做出了精度。
        

        
　　一直關注民營企業發展的山東省濟南市委統戰部部長孟憲杰在法因數控調研時曾說，企業在自身的文化建設過程中，應該把民主看成一種目的，而非手段。 
        

        
　　其實，李勝軍的觀點與孟憲杰是一致的：“在民營企業中如果能做得到這一點，那將是一個了不起的飛躍。這種民主不是一事一議，而是在思想上和文化上體現出滲透與包容。所以我覺得，法因數控應該從自身情況出發，因地制宜，循序漸進，取長補短，不斷地去整合與利用多種互補性的資源，從而形成一種開放的法因心態，促進自身和社會的共同發展
        
		
				
				

            
        				
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